新規事業の兼務はなぜ失敗しやすい？

新規事業の立ち上げを任されたものの、既存業務との兼務に悩む方は少なくありません。限られた時間とリソースの中で成果を求められる状況は、多くの企業が抱える課題です。

本記事では新規事業における兼務の実態をデータで確認し、失敗を招く理由と成功に導くためのポイントを解説します。

新規事業における「兼務」の実態

企業内で新規事業に携わる担当者の多くが、既存業務との兼務を余儀なくされています。

2022年4月にSony Acceleration Platformが実施した調査は、企業内新規事業従事者321名を対象としたものです。調査の結果、新規事業担当者の約73%が他業務と兼務していることが明らかになりました。

企業規模別に見ると、従業員300人以上の大企業では兼務の割合が85%にまで上昇します。大企業ほど組織が細分化されており、一人の担当者が複数の役割を担うケースが多い傾向です。

役職別では課長職の兼務率が62%と最も低い数値を示しています。課長職は比較的専任で配置されやすい一方、部長職や一般社員は兼務率が高い状況です。新規事業の兼務が常態化する背景には、専任人材の確保が難しいという企業側の事情があります。

新規事業に十分なリソースを割けない状況は、企業規模や業種を問わず共通する課題といえるでしょう。

参照元：Sony Acceleration Platform
（https://sony-acceleration-platform.com/article817.html）

兼務が新規事業を頓挫させる理由

リソースの綱引きがスピードを奪う

新規事業と既存事業が同じリソースを共有する体制には、構造的なリスクが潜んでいます。既存事業は安定した売上を生む基盤であり、予算や人員の配分では既存事業が優先されがちです。

新規事業は不確実性が高く、短期的な収益が見込みにくい段階では投資判断が先送りされる傾向にあります。市場変化への素早い対応が求められる新規事業にとって、意思決定の遅れは大きな痛手です。必要なリソースが確保されないまま時間が経過し、参入タイミングを逃すリスクも高まるでしょう。

エース社員の兼務が生むジレンマ

新規事業の推進には、社内で実績を持つ優秀な人材が抜擢されることが多くあります。エース社員は既存事業でも中核的な役割を果たしており、兼務によって業務負荷が集中しやすい状況です。

既存事業で突発的なトラブルが発生すれば、新規事業に充てる時間は大幅に圧迫されます。本人の能力や意欲にかかわらず、物理的な時間不足が新規事業の進捗を止める要因となるのです。

さらに、評価制度が既存事業の成果を重視する仕組みであれば、新規事業への注力がキャリア上のリスクと捉えられることもあります。エース社員であれば、これまで評価をされてきた分、「自身の評価が揺らぐ状態は避けたい」と考え、新規事業への力の入れ具合が減るのは当然の流れです。

兼務の課題は個人の努力だけでは解消しにくく、組織として取り組むべき構造的な問題です。リソース不足が慢性化すれば、新規事業そのものが頓挫する危険性も否定できません。

兼務体制でも成果を出すための実践ポイント

既存事業はマネジメントに徹する

兼務を完全に解消するのが難しい場合、まず既存事業での役割を見直すことが有効です。プレイヤーとしての実務をメンバーに委譲し、マネジメントと仕組みづくりに専念する体制へ移行します。現場の実務負荷を減らすことで、新規事業に充てる時間を確保しやすくなるでしょう。

自分視点のスケジュール管理を行う

複数の業務を並行して進める際は、すべてのタスクを一覧化した自分視点のスケジュール管理が欠かせません。新規事業と既存事業の業務を同じ管理表で可視化し、時間配分を意識的にコントロールします。週単位で新規事業専用の時間をブロックするなど、計画的な時間確保が成果につながります。

外部リソースの活用を検討する

社内のリソースだけでは対応が難しい場合、外部の専門人材やコンサルティングサービスの活用も選択肢の一つです。市場調査や事業計画の策定といった専門性の高い工程を外部に委託すれば、社内メンバーは意思決定や組織調整に集中できます。自社の事業戦略に合ったパートナーを選ぶことが、外部支援を活かすポイントです。

まとめ

新規事業の兼務には、リソースの分散やスピード低下といった構造的な課題が伴います。組織体制の見直しや役割の明確な分離を進めることが、新規事業成功への重要なステップです。自社だけでの対応に限界を感じた場合は、新規事業の専門家への相談や外部支援の活用を検討してみてください。