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新規事業におけるコアコンピタンスの活かし方

自社や競合他社のコアコンピタンスについて考える際には、いくつかの知っておくべきことがあります。このページでは、コアコンピタンスの定義から、ケイパビリティとの違い、見極め方や活用方法をご紹介します。

コアコンピタンスの定義

芯・中核という意味のコアと、能力という意味のコンピタンスを合わせた言葉で、誰にも真似できず、市場を圧倒するような、企業の核となる技術や能力を意味します。コアコンピタンスは、以下の3つで定義されます。

「顧客に何らかの利益をもたらす自社能力」であること：ハイレベルな技術や能力があっても、事業に活用できず、顧客に利益をもたらさなければ、自社の利益には繋がらないため。
「競合他社が真似しにくい自社能力」であること：自社独自の技術や能力を生み出したとしても、簡単に模倣されてしまっては、競争力に繋がる武器にはならないため。
「多様な市場や商品への推進が可能な自社能力」であること：技術や能力を活用できる市場や商品が1つしかないと、環境が変化した場合に簡単に競争力が落ちてしまうため。

ケイパビリティとの違い

ケイパビリティとは、高い品質や迅速な対応など、組織としての優れた能力のこと。コアコンピタンスは技術力や製造能力に、ケイパビリティは組織能力にフォーカスした考え方であり、どちらも強みの一つです。これらは相互補完的な関係にあり、どちらが欠けていても望ましい成長戦略の構築が難しいとされています。

ケイパビリティは、ジョージ・ストークとフィリップ・エバンスとローレンス・E・シュルマンの3人が、1992年に発表した論文「Competing on Capabilities：The New Rules of Corporate Strategy」で定義されています。一方、コアコンピタンスは、その2年前にあたる1990年に、ゲイリー・ハメルとC・K・プラハラードの2人が「Harvard Business Review」vol.68へ寄稿した論文で定義されました。

コアコンピタンスの見極め方

自社の強みを洗い出し、次の5つの視点で評価します。

模倣可能性：「自社の技術や能力は、その分野における競合他社が簡単に真似できないか」という視点です。真似される可能性が低かったり、自社の技術や能力の高さ故に、その分野で他社が自社に追いつくことが難しかったりすると判断される場合、要件を満たしているといえます。
汎用性：「自社の技術や能力は、他の商品・サービスや他の分野にも展開することができるか」という視点です。自社の技術や能力を応用して、新たな商品・サービスを開発したり、新市場に参入して戦ったりすることができれば、要件を満たしているといえます。
代替可能性：「自社の技術や能力は、他の商品・サービスに置き換えることができないか」という視点です。代用できる別の何かが存在していなければ、要件を満たしているといえます。
希少性：「自社の技術や能力は、珍しいものか」という視点です。模倣も代替も難しく、希少価値があると判断される場合、要件を満たしているといえます。
耐久性：「自社の技術や能力は、短期間で消滅しないか」という視点です。時代や環境の変化に耐え得ることや、長期間他者に追いつかれないことが認められれば、要件を満たしているといえます。

コアコンピタンスの活用方法

コアコンピタンスは、汎用性が高く他の追随を許さない技術や能力です。ゆえに、他分野での応用、つまり新規事業の展開に活用できます。コアコンピタンスを活かした新規事業としては、「新市場開拓戦略」と「新製品開発戦略」と「多角化戦略」が挙げられます。
「新市場開拓戦略」では、コアコンピタンスを用いて開発された既存の商品を、新しい市場へ投入します。コアコンピタンスは圧倒的な技術・能力であるため、既存市場だけでなく、他の市場にも通用する可能性を十分に秘めているのです。
「新製品開発戦略」では、コアコンピタンスを応用して、新たな商品・サービスを立ち上げ、既存市場へ投入します。そのコアコンピタンスによって圧倒している市場での展開になるため、成功の可能性は高いといえます。
「多角化戦略」では、コアコンピタンスを応用して、新たな商品・サービスを立ち上げ、新しい市場へ投入します。本来リスクが高い「多角化戦略」も、コアコンピタンスを活用することで、挑戦しやすくかつ成功しやすくなります。